集团人力资源战略是企业快速发展的动力源
发布于：2015-10-31 13:09:47 作者：admin
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集团公司人力资源部门向政策中心加管理中心加服务中心的功能定位进行打造，一定会在相当程度上，使得中国企业，目前的发展轨迹，进行一个非常大的，跳跃和突变，会从简单的管理”迁就”，和满足业务型变成管理带动(、)超前业务型的发展。
这种发展的动力就在于整个人力资源系统建立了一个好的战略，整个集团总部人力资源部门的功能有所调整变化，定位提高，变成人力资源管理的管理者，各个子公司，人力资源政策的综合设计者、原则指导者。
子集团的变化也相应地出现，一方面，子集团是基于整个集团的人力资源战略和政策，来制定它的一整套的制度，另一方面，子集团是兵头将尾，它下面还有若干二级公司，它还要在整个集团的人力资源战略框架之下，制定它的大的政策和框架，另外一方面它的政策和框架，还要到它下面那个子公司里进一步的细化，因此子集团是一个制度的综合设计者。
如果说母公司是政策中心，政策比制度要宏观一点，它是制度的综合设计者，根据母公司的政策和原则，子集团设计其所在这个板块的一整套制度，另外它是子公司一些具体功能的调节者，有些事由子公司来做，有些事由事业部或子集团来做，是具体功能的调节者，子集团变成了整个人力资源重大协同的促进者，包括猎头包括培训，这里面有很多的协同点，由子集团促进此类功能的协同和发生。
最后在孙公司层面上，很显然看得出来，孙公司在母公司子集团这样一个大平台和背景之上，一方面这个平台，已经被堆得足够高了，另外一方面，很多功能已经被母公司，和子集团拿走了，它就变成了余下工作职能的实际运作者，往往是在“选、育、用、留”关系等，基础运作上，进行具体事项的推动和促进，同时一些重大的事项，又要被子集团被母公司，来进行这样的一个干预。
人力资源战略可提高企业的绩效。员工的工作绩效是企业效益的基本保障，企业绩效的实现是通过向顾客有效的提供产品和服务，帮助客户创造价值体现出来的。而人力资源战略的重要目标之一就是实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的贡献。过去，人力资源管控是以活动为宗旨，主要考虑做什么，而不考虑（人力资源的投入与产出、战略）人力的需求规划；现在，经济发展正在从资源型经济向知识型经济过渡，企业人力资源管控也就必须实行战略性的转化。人力资源管控者必须把他们活动所产生的结果作为企业的成果，特别是作为人力资源投资的回报，使企业获得更多的利润。从企业战略上讲，人力资源管控作为一个战略杠杆能有效地影响公司的经营绩效。人力资源战略与企业经营战略结合，能有效推进企业的调整和优化，促进企业战略的成功实施。
人力资源战略有利于企业扩展人力资本，形成持续的竞争优势。企业竞争说到底就是不同企业之间人力资源的竞争，以往的单一竞争优势往往很容易被竞争对手所模仿，产品的升级更新及不断的替代模仿更使得这一优势很难持久，而优秀的人力资源所形成的竞争优势很难被其它企业所模仿。因此，人力资源成为不同企业深层竞争的根源与动力。如何依据企业战略制定并融合功能模块的人力资源战略，并依据不同的行为主体选择不同的人力资源策略并付诸有效实施，成为企业真正扩展人力资本获取竞争优势的持续来源。所以，在这个基础上，人力资源战略成为企业战略最为重要的一个部分，而对多元化的集团性企业来说，针对不同目标群体实施何种人力资源管控机制更成为日益严峻的一个挑战。
对企业管控工作具有指导作用。人力资源战略可以帮助企业根据市场环境变化与人力资源管理自身的发展，建立适合本企业特点的人力资源管控方法。如根据市场变化确定人力资源的长远供需计划，并依据不同主体的定位进行合适的管控规划；根据员工期望，建立与企业实际相适应的激励制度，对多层次的人力资源采取不同类别的激励办法，并确立不同的晋升通道；用更科学、先进、合理的方法降低人力成本；根据科学技术的发展趋势，有针对性地对员工进行培训与开发，提高员工的适应能力，以适应未来科学技术发展的要求等等。一个适合企业自身发展的人力资源战略可以提升企业人力资源管控水平，完善企业人力资源数据库；可以指导企业的人才建设和人力资源配置，从而使人才效益最大化。将人力资源由社会性资源转变成企业性资源，最终转化为企业的现实劳动力。
