作为一名实践中的管理者，我来回答一下这个问题，很肯定的告诉你，上司下达命令——下属只执行的时代已经过去了。
向下属介绍这次任务下的公司背景——我们为什么要这么做？
公司这样做肯定是有一个背景，以及客户需求、还有市场竞争局势变化等因素的作用下，如果非得要加一个专业的术语上去的话，这就叫你的执行策略，或者叫战略——你打算做些什么，让你与你的客户更好的接触并互动，让他们愿意让你提供有价值的服务，再付费给你持续运营公司下去。
而这个策略是怎样来的呢？1方面是公司高层看到的趋势，另一方面就是中层管理、基层员工对客户的了解与洞察，把这些信息反馈给高层，供高层做决策时能更全面地了解市场、客户和自身情况，可以做出全面最优解。
我们要向下属解释这么做的原因是什么还有另一个起作用的机制：人的大脑在生理上更愿意会接收为什么我们这么做的解释？
举例，在提供一系列的真实数据给你时，你认为这些数据都很有说服力，但还是不太明白我们为什么这么做，以致于你会：“感觉怪怪的，只知道不太想行动。”
在这种情况下，你更要说明公司为什么要做这件事，用<教父>里面的一句经典对白：“我会给他一个没法拒绝的理由。”
这理由分两种：
1.用企业的愿景来做号召，比如立场做“全球创作与交流平台“，一般都是具有利他性的，用这个来吸引有共鸣的人才一起干一番事业出来。
2.做这事，对他们个人有什么好处？可以从个人能力提升、成就感、荣誉感、升职、加薪、涨工资、有期权等福利来激励，你越结合他个人所求的，你的效果就越明显，当然这个有一具承诺——兑现的机制，如果承诺和兑现其中的一部分都没有做好，那么这个很容易会割裂的，所以我推荐的是用第1种理由来号召。
布置任务说标准——你的目标与配套的计划各是什么？
布置任务说标准，这标准包含两个内容，一个是这次任务的目标是什么，另一个就是你的执行计划是什么？
先说目标，这目标定了后，大家就要按目标来倒推，需要做哪些行动和配备什么样的资源，这资源可以是人力调动、预算安排和合作伙伴、销售渠道的商谈合作，都需要做一个框架，另外就是要建立两个机制：互相监督机制和沟通机制，遵循的原则就是能快速得到员工执行时所需要的信息，加以调整在一线的行动，从而保持组织的沟通顺畅和灵活性，而监督机制的建立在于检查我们的行动是否有效果，并且要有数据的反馈，数据之间的互相关系的理解，这都离不开我们的建立。
我的建议是无论是在对目标的讨论上，还是在对行动计划的讨论上，都需要和团队成员开会，让大家都发表一下自己的意见，这就考验领导者的功力——你是激发下属讲真话，寻找组织内部最优解，还是一言堂的管理风格，大家按你的做？征询下属的建议的好处就是一人计短，两人计长，你把可能遇到的困难和麻烦列出来，可以解决的方法也列出来，大家真正遇到的时候，不谎，心中有招可以解决，就算不是一样的招，下属也会在合理的情况下想办法去克服他，另外就是让员工有“这解决办法是我提出来的”责任感，我要把它做好的动力。
让计划落地——执行与跟踪，总结反馈和调整！
什么叫落地——你让你的员工按计划去做执行，要有不到南墙心不死的决心，千万不要遇到一些挫折、被部分客户拒绝甚至严厉批评，就放弃行动了，并告诉你的上司这计划行不通。我们要让一线员工执行计划并且要拿到客户的反馈，让整个区域的客户知道我们的行动，通过行动收集回来反馈，每周开会与上司讨论，这样的形式可以是单对单，也可以是整体开会，讨论与检查我们的策略、计划到底哪些还没有做好，哪些是想得太完美，需要做调整，然后再按我们对客户需求的真实理解，可以落地执行的方案去调整员工的行为，并且跟踪执行进度和结果，管理者亲自下一线去了解实情，结合员工给的反馈与判断，调整执行动作，目的就是让行动效率变得更高，深挖客户需求直到愿意跟我们合作。
当与新客户合作的时候，我们的工作才刚刚开始！
当这策略、计划和行动都凑效了，那么我们对接过来的客户，就完成了吗？其实工作才刚刚开始，特别是在与客户刚对接这一段时间，需要和客户做磨合、调整企业内部的信息流、资金流和员工安排，来使得你与客户之间的对接效率提上来，一方面可以更好地接到客户的需求，另一方面也要满足企业可以规模化服务、高效率、运营成本尽可能达到合理的状态甚至低成本运作，还要时刻与客户沟通交流，寻找新的客户需求怎么做或提升服务的满意度。
经过以上4方面的论述，你会安排下属的任务了吗？要记住，策略、计划、执行三者是可以互相影响并调整的，并不是不能改的。