领导艺术和管理科学
发布于：2013-3-29 00:42 作者：admin
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理论上讲，领导与管理是人类的重要实践活动之一，作为管理和领导科学基础性的核心概念，以及随一定政治、社会、经济背景变迁而演变出新的实践、思维、知识和技能的现象普遍受到人们的关注。实践上看，今天大多数的企业都处在管理有余，而领导不足的状态之中，它们迫切需要的是加强行使领导职权的能力。在不久前的清华大学培训期间,留给笔者印象较深、启发较大的是著名教授吴新华先生讲授的《领导艺术》。此前，笔者对领导与管理之间的关系和区别有一些体会和认识，通过这次学习领会得更加深刻。本文试图对领导与管理的概念历史沿革、功能和特点以及在实际经济活动中如何正确发挥其作用等方面作一粗略的阐述。
领导、管理现象自古有之，但是它们作为一门学科的真正兴起却是近百年的事。领导学、管理学的地位和作用在整个学科历程中几经演变和发展，它们的概念也随之演变而不断更新。尽管西方有关领导学与管理学的诸多论著里对两者的概念都有较明晰的界定，但两者的关系却一直含糊不清；这两门学科引进中国后，学者们对其概念都作了清楚的辨析和本质性的阐释，而两者的关系看起来却依然模糊。
1．领导和管理概念的历史沿革
工业革命以前，管理作为一个特定的概念还没有清晰地形成。工业革命促使生产力迅猛发展，生产关系和生产组织日益复杂，人们为了有效控制这样的迅速增长和变革，并使之形成有序、高效、稳定的理性结构，于是管理很快地成为相对于土地、资本和劳动而独立的第四生产要素。
人们对企业经济活动系统化的关注导致对管理的逐步认识，继而形成这样的概念“管理就是通过计划、组织、领导和控制等诸多过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标。”
领导现象一样与人类历史相伴而行，同样地在工业革命前尚未形成清晰的、科学的领导概念。历史总是辨证的，一方面，工业革命推动了科学管理运动的发展；另一方面，过分强调 “科学管理”的教条主义又阻碍了工业革命的快速前进。于是，人们将注意力转向了人际关系和人群之间的相互影响的研究方面，用行为科学的方法研究领导的学科开始兴起。
最初阶段，领导概念是由个性推论决定的，也就是说，之所以成为领导者，是因为其具有与非领导者不同的鲜明个性。第二阶段，领导概念着重描述那些与已经是领导者的可能有关的行为，这个时期的研究重点从过去对领导个性的研究演变为对领导方式的研究。
现目今，关于领导的研究又开始回归到强调领导个性与品格。领导者与非领导者的区分、领导者与追随者的关系成为相互定义的概念。逐渐地人们认识到“领导就是这样一种程序，它针对目标的选择和实现而作出相应指挥、指导和影响，是极力说服他人热诚地追求已定目标的一种能力。”
2．领导和管理的功能、特点及区别
领导与管理是两个不同的概念，导致不同的原因也不是一些人所想象的那样。其实，领导者并不神秘，领导的内涵也不是作为领导者的那几个人的事。领导并不一定比管理更好，或者可以取而代之。事实上，领导和管理是两套各司其职而又相辅相成的行为。他们各自有各自的职能和活动，在一个日益复杂和变化的商业环境中，好的领导和管理是企业成功的基础。
就特点而言，管理强调“机械的效率逻辑”，而领导强调“有机的情感非逻辑”。所以说，管理是理性的，是属于左脑思考的，是属于对数字、对流程比较强的；领导则是属于感性的，是属于右脑的，是比较人性化的。比如说前者是节奏，后者就是旋律；前者是科学，后者就是艺术。
虽然管理与领导在目的层次上都追求效率、效益的提高，但管理更多的注重具体的生产过程中的工时研究和规章流程，强调刚性。而领导注重领导者对人的影响和引导，重视人的需要、情感、兴趣、人际关系的社会属性，强调柔性。
从功能上讲，管理重在维持秩序而领导重在推动变革。
现在我们所说的管理，主要是近百年的产物，它伴随着大批复杂的企业组织的出现应运而生。企业的主要领域能否形成特定的规律与秩序，很大程度上取决于管理的优劣。管理的核心手段和程序包括（1）计划与预算，（2）企业组织的人员配备，（3）控制和解决问题。也就是说，管理强调理性和控制。无论其精力是集中于目标、资源、组织结构还是人员，管理者都是一个问题的解决者。
而领导则完全不同，他给企业带来的不是规律与秩序，而是企业的运动和变革。其核心手段和程序包括（1）确定企业战略方向（2）统一员工意志（ 3）鼓励和激励。也就是说，领导只是提出问题，并设法完成其使命的实践者。
从行为特点上来看，领导和管理的行为方式不同。
领导和管理虽然都涉及“决策、执行、评估”，但两者的行为方式不同。对于决策和制定流程而言，管理的行为方式是计划、预算过程，而领导的行为方式则是确定宏观战略和方向，实行变革的过程。对于执行过程中的人力资源整合来讲，管理的行为方式是依据对计划执行的职权，制定相应策略和流程来引导员工，并采取一定的方式监督计划的执行和完成；而领导的行为方式则是通过感染员工，传达心意，从而形成足够的影响力，让坚信既定目标和战略的员工形成联合体，并得到他们的支持。对于具体的执行流程而言，管理的行为方式关键是控制和解决问题；而领导的要害在于激励和鼓舞。对于结果的评估来说，管理旨在保持已有的绩效，维持既定秩序；而领导的目的是能带来变革，突破老的格局，让企业得到创新，增强企业适应环境变化的能力。
除此之外，领导和管理之间还有许多其他方面的不同。例如，管理者更多地认为工作是一种授权过程，喜欢在控制中进行运作；而领导者致力新思路的开拓，为员工创造新的活动空间。人际关系方面，管理者善于他人合作，乐于共事，看问题较少情绪化；而领导者则带有较强的独立性和艺术性。
吴新华教授甚是幽默地针对一个最常见的汉字“混”，用说文解字的方式揭示了一个人要想成功必须智商、情商和胆商兼具。继而又指出一个人的智商决定是否被录用，情商决定是否被升迁。我觉得这些观点颇有见地。一个人能被录用为初级管理者，大凡是管理能力较强才获得这种机会的。但是，他不可能仅因为理性的优势而一再被提拔。人是行为的动物，你一直因为管理好被激励，管理就会越来越强。但是从初级升中级，是你带着人做事，从中级升高级是你带的人带着人做事，所以你领导能力就要越来越强,感性的东西也随之愈来愈多。可是你当初是被鼓励做管理这件事已成习惯，所以，到最后一刻能否被扭转过来，决定你能否成为一个真正的领导者。
3．领导和管理是社会分工的需要
恩格斯在《家庭、私有制和国家的起源》一书中提出的发生在东大陆原始社会后期的三次社会大分工，即游牧部落从其余的野蛮人群中分离出来；手工业和农业的分离；商人阶级的出现。特别是第三次社会大分工，导致商业和物质生产领域的分离，以及特殊商人阶层的形成。在三次社会大分工的基础上造成了城市和乡村的分离，逐渐形成了物质生产和精神生产、体力劳动和脑力劳动以及体力劳动者和脑力劳动者之间的分工，即社会基本分工。随着社会的不断进步和发展，这样的分工将越来越细化，同样是脑力劳动也将进一步分工，领导和管理就是社会分工细化的结果。社会大分工对人类社会产生了巨大影响，责任分离就是其中重要的思想。所谓责任分离,体现的是各就各位、各施其职、各尽其能，就是说由于社会分工的不同，不同形式的劳动将表现出不同的职能和特点。就领导和管理而言，一般说来，领导主决策，管理抓落实；领导注重团队合作，管理着重工作效率；领导善用激励，管理依靠约束；领导讲究艺术，管理遵循科学；领导喜欢形象思维，管理习惯逻辑思维；领导靠影响力，管理利用权力……
由于领导和管理存在很大的差异，如果将一个不太适于从事领导工作的人勉强充当领导，或把不善于管理的人才硬放到管理岗位上，那么不但对个人不利，而且会影响到企业的效率。因此，科学而合理的分工便显得十分必要。长期以来，社会层级观念带给我们许多认知上的偏离，使我们对领导和管理产生了种种误区。事实上，领导和管理之间没有上下或高低之分，他们对企业的贡献以及在企业中的地位也不应岗位的不同而不同，而是完全取决于个人的表现和努力程度。他们完全是这个系统里合理分工的需要和结果。
4．争取做个领导型的管理者
有了分工不等于万事大捷，你会发觉企业更喜欢那些有点领导才能的管理者或是懂点管理知识的领导者，因此“争取做个领导型的管理者”，将成为优秀管理者们的最佳追求。
成功的企业并不是坐等领导的诞生的，他们总是在积极寻找、努力培养具有领导潜力的人。事实上，通过仔细的甄别、不断的培养和有效的激励，许多人是能够在企业中胜任领导者的。
领导可以对管理起到补充作用，但不能取而代之。企业在重视领导的同时，不能忘记管理的必要性。真正的有效方法是能将高明的领导和强有力的管理结合起来，并形成相互制约、相互补充的机制。
无论领导者还是管理者，都要兼具一些其他方面的能力，以完善我们的追求和扩大我们的贡献。我读过《张忠谋自传》，他在文章里说“经营管理是一门活的学问，不像物理或工程，你学了这些理论就可以解决问题。经营管理没有一套完整的东西传授给你应用。在我求学的过程中，大部分课程都是理工科目，但是我印象最深刻的教授，却是大一时哈佛大学的人文学老师……”
尽管张忠谋是一个理性很强的人，他就读的哈佛、斯坦佛也都是理工科很强的学校，他很强的理性令他将一个工厂管理得井然有序。可你去看一看他的自传就明白，他从小就想当一名作家，所以他的感性思维也很强，因此他的自传可以自己来写，还会去台湾交大教书。他很高的理性加上百分之一的感性，使他赢过百分之百理性的人。
右脑是天生的，左脑是后天培养出来的。人一生下来，右脑功能百分之百，左脑却几乎为零。但随后的逐步训教，特别是为升学的拼命苦读，导致最后几乎95%是左脑思考，右脑思维渐趋为零。其实，真正好的管理者（领导型的管理者）左右脑都比较强，既具备较强的分析、逻辑、判断、整理的能力，同时又在人文、价值、文化、情趣等方面应用得如鱼得水。
因此，要想做好一个领导型的管理者,除了深谙系统的管理科学,还要学会领导决策艺术、领导用人艺术和领导激励艺术。
5．莫将能干的管理者盲目提升为领导
人们总以为爬得越高就越好，企业也自然将升迁作为对出色员工的最好奖赏。事实的结果当真如我们所愿吗？
你或许不能漠视生活中这样一些荒唐的事实：
一位护士对熟睡的病人大嚷：“快醒醒，该吃安眠药了！”；
一个名叫欧布莱恩的爱尔兰人，因为没有下船的必要证明文件，迫使他在往来于香港和澳门间的渡轮上呆了11个月，而香港和澳门当局都没有发证明给这位爱尔兰人；
二战期间，一艘医疗船的澳籍指挥管在检查改装后的水槽时赫然发现，水箱内部漆的居然是足以让全船人中毒的红铅；
……
我们到处都可以看到这种不称职的现象，这就是著名的彼得定律所揭示的规律-----在一个组织里，每个人都有可能从原来能够胜任的岗位被提升到不能胜任的岗位。很不幸的是，在我们的许多企业里许多一流的技术骨干就是这样被错误地提拔到领导岗位，结果却成了二流甚至是三流的领导。
要从根本上杜绝这种现象，我认为首先要在企业里确立一个正确的价值观和科学的评估法则。我们要正确理解领导和管理在企业中的不同作用和分工，辩清两者间分工的合理性和必要性，更要认识到领导和管理之间没有高低贵贱之分，这是个重要的价值观问题。其次，在衡量领导和管理的工作绩效时，要明白他们应处于不同的两个评估体系中，不能套用同一个评估标准。尤为重要的是，不能将不恰当的提升当作对优秀管理者的奖赏。但是我们不反对恰当的提升，只有在同一领域里的逐步提升才被看作是恰当的，比如将管理者从初级提升至中级，再由中级提升至高级管理者，同样领导的提升也是一样。
没有成功的个人，只有成功的团队。无论领导者还是管理者，相对团队而言都是个体的力量，成功的团队既需要优秀的领导者，也需要优秀的管理者。事实上，个人创造出来的价值取决于周边其他人创造价值的总和，因为你帮助他们创造价值，他们的价值加在一起才可使个人的价值得以无限延伸。否则，你一天可以创造的价值充其量只有24小时，你只能透过别人才可以无限延伸你的时间资源，创造最大价值。因此，领导和管理者都要充分发挥自己的长处，无论是艺术的还是科学的，无论是右脑的还是左脑的，也无论是形象的还是逻辑的，都要为我们所在的团队形成最大的合力！
