我国集团型企业发展越来越快,集团化、多元化、跨地域、跨模式、转投资运作,本应依靠集团管控实现成功一跃,突破发展瓶颈再上台阶,却由于种种问题受阻。例如,简单认为母公司只是出资人,未形成集团管控意识,未建立管控体系或建立了管控体系但与战略脱节,或管控能力弱,无法发挥应有效用等。总体看来,集团管控面临的问题可以归结为以下十点: | ||
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集团公司还未建立系统的集团管控体系,管控体系建设零敲碎打,集团战略落地没有系统的支撑和保障; 战略导向的管控体系缺位,内部资源配置无序,整体效率低下; 先有子、后有母,集团管控能力先天薄弱; 集团层次多、总部文职化、空心化,总部缺乏控制力; 集团管控价值基础薄弱,管控利益关系未理顺,主要依靠行政手段进行管控,管控动力机制不健全; 把集团管控简单等同于若干核心职能的集中管理,难以系统解决问题; 并购重组后,无法有效、深度整合; 多元化无法管控、异地扩张无法管控、高速扩张无法管控; 对子公司无法形成一套有效的管控体系,无法形成可支撑高速发展、复制的管控模式; 合资公司、上市公司、参股公司管控难度大,难以实现一体化运作。 |
集团管控面临的主要误区 | ||
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认为集团管控就是三分法管控,管控模式就是战略型、财务型和操作型; 认为集团管控最重要的是形成一个集分权的状态与界面; 认为子公司是独立法人,母公司不能也无法干预; 认为管控模式或体系表达在操作中,无需进行体系设计; 认为集团管控可以约等于总部建设,对总部进行智能化打造,形成良好的组织体系,并将之绩效化即可。 |