作为企业创始人，马云波为了让公司规模上一个新的台阶，决定为公司引入职业经理人，借助经理人职业的管理方式来寻求公司的突破，却遭遇到三位职业经理人先后离去的窘境。问题究竟来自哪里？老板该如何与职业经理人共处，真正用好他们？
我是创新立志公司创始人马云波。公司属于电池行业，产品主要运用于手机、PC和部分电动车等。从创业到现在已经走过了16年，我无论从身体到精神，都感觉越来越疲劳，而且公司近6年来营业规模一直在4亿元这个坎上徘徊，始终难以实现新的突破，我也因为日复一日、头绪繁多的琐事，平添了许多白发。
几年前，我经过深入思考，加上几位供应商和客户的建议，决定为公司引入职业经理人，借助他们职业的管理方式来寻求公司的突破。
我引入的第一位职业经理人李智，是我的师兄，既懂专业又值得信任，被我任命为副总经理。刚进入公司时，李智很有热情，给公司的质量体系建设和工程部的图纸规范，带来了质的变化。但是半年之后，有关他的风言风语开始不断传进我的耳朵，包括他身为高管不自律，下属有事需要他处理时常找不到人影，一些会议也频繁借故缺席；态度懒散，工作敷衍，导致负责的业务效率低下；管理员工简单粗暴，听不进任何不同的声音等等。更为离谱的是，我发现他在办公室没事就玩网游，据说已经是骨灰级玩家。这些现象都大大出乎我的预料，令我意识到，此前对他的了解并不深入。为了改变状况，我在不同场合对他也进行了旁敲侧击，但是他一直都没有回应与改变。这种情形持续了一年后，我不得不同李智摊牌，他就此离开公司。
第二位职业经理人沈愿来自一家台资大厂，在行业内口碑非常好。经过多次沟通，我感觉同他在理念上十分合拍，而他也想找一个新的职业归属，从事自己的事业。于是，他投了一些钱，我给了他10%的股份，任命他为副总经理。在沈愿的推动下，公司生产效率很快就有了显著提升，我很开心。只是，随着时间的推移，在公司的经营管理决策上，我发现同他越来越不合拍了，彼此的意见经常不同，员工也开始在我们之间游走。我又开始听到一些关于他架空老板、自以为是的说法，慢慢地我对他的一些行为开始有了猜疑。为了不让这种猜疑破坏公司运营，我增设了一名总经理助理，以此寻求决策行为更利于公司发展，结果沈愿却因此正式辞职。
两位职业经理人都未能成功融入企业，我觉得是不是因为他们层面太高，已经不会在小公司做具体工作了。于是，我又从一家大公司引进一位部门经理王锋来担任副总经理，结果更令人沮丧，半年后他就离开了。
三位职业经理人的陆续离开，令我不得不反思，自己是不是有问题。但是我自认已经给了他们足够的权力与信任，我的问题究竟在哪里？作为老板，我该如何与职业经理人共处，真正用好他们呢？—马云波广东省创新立志科技有限公司董事长授权与管控同步而行我做了20多年的老板，案例中的三类职业经理人都曾经碰到过。老板用不好职业经理人，其实有很多因素，但其中最大的问题，可能还是来自老板自己。问题之一，可能是老板提供的平台与职业经理人不匹配。老板找来职业经理人，存在一个关键的适合问题，如果这个平台与经理人的匹配度不够，他就算进来了，也是会走的。
第二个关键问题是，老板提供的目标不清晰。老板要在经理人加入之前，给他提供特别清晰的目标：他来干什么？要完成的指标是什么？进入公司后要做多久、走多远？如果经理人加入时，老板给他交代了一部分工作，他完成得很好，那就得紧接着为他提供清晰的进一步的新目标，否则他就会松散下来，如同案例中的李智一般。企业也需要有一个良好的机制，来促进经理人为自己制定目标。
还有一个问题是，职业经理人与整个公司员工之间，内部是不是存在矛盾。马云波听到许多风言风语，我也曾经在自己的公司里听到过类似的风言风语，因为公司有很多老员工，他们在下面不停地会有声音往老板的耳朵里吹。作为老板，需要能够对此进行理性的判断，对经理人有
一个客观的评估。如果因为这些，让经理人对环境感觉不适，即使老板不解雇他，他也会走人。从我自己公司的情况来看，早期我引进了一批职业经理人，但是没多久之后就都走掉了，他们融不进来，不是他们的问题，而是我自己的问题。企业是在不断发展变化的，在不同的发展阶段，需要的是不同的经理人。当时我用了很高层次的职业经理人，但是开出很高的工资也没有留住他们，一个都没有留住。因为他们原来在大平台上工作，跳到我这里之后，发现这个平台没法让他们实现自己想要的东西，即使工资很高，但是他们想要的仍旧要多得多。
由此可见，引进和留住职业经理人，首先要解决的是定位问题。当你的企业还只是一座“小庙”，就不要请来“大和尚”。引进的经理人层次，一定要跟企业的发展阶段、规模、组织架构等相匹配，这样才能和谐发展。
而对待职业经理人，最好的办法就是先了解他的需求。老板不能站在自己的角度思考，我要怎么样、我的公司必须怎么样，而是首先去了解经理人想怎么样、经理人要的是什么，知道了他的底线，再来寻找一个平衡点。
要用好职业经理人，其关键是建立良好的机制，让授权与管控同步而行。我现在的副总在华为待了很多年，是我结交了十多年的好朋友。我们也曾经因为授权等问题，出现过猜疑。他总是觉得我不信任他了，关系一度十分糟糕，但是我们用机制解决了矛盾。我们集合公司的几个高管建立了一个决策小组，大的决策都由决策小组来评估。这位副总是负责销售的，前几年开新店不需要我签，由他签字就行了，我相信他的个人判断，结果开了很多店，其中许多都亏钱。这就是充分授权但是缺乏管控的后果。现在有了决策小组，个人判断被组织判断所代替，市场上花多少钱、预算是什么、目标是什么一清二楚。如果到了时间，考核指标没达到，我就把权力收回或预算削减，副总都无话可说，因为管控机制就在这里，与信任无关。有了机制，现在我们的关系反而十分和谐了。—林金凤深圳市玫瑰人生科技发展有限公司董事长
跳一曲合拍的华尔兹老板和职业经理人往往是因为差异，相互吸引，而聚在一起；因为差异，相互排斥，而分道扬镳。他们的关系，非常像在跳一曲华尔兹。既然是舞伴的关系，大家都不要纠结，不要要求一定要一次成功，我们总是要总结经验，遇到合适的人。经理人和老板能走到一起是双方的需要，而不是某一方的需要。
经理人与老板之间的蜜月期大多是半年到一年，在此之后矛盾渐渐浮出水面。其实，经理人和老板之间的矛盾，是一个必然的存在，这是由双方的角色差异而产生的，关键在于如何在制衡中不断解决矛盾。在不同的阶段，不断解决不同的矛盾，这就是经理人与老板相处的关键所在。
老板一般都具有这样的特质：思维跳跃，有冒险精神，是资源的掌控者，能对企业的任何问题负责任。尤其是，没有冒险精神的话，一般是当不了企业家，当不成老板的。而职业经理人的特质包括：系统思考、善于预测和评估，是部分资源的掌控者，能对企业授权范围之内的问题负责。由此可见，这两类人从思考方式、行为方式，到对资源、权限的使用，都有非常大的差异。当然，企业发展到一定规模，比如资产达到10亿左右的时候，老板和职业经理人的特质会有所互换。
类似本案例中的老板与职业经理人之间的情况，关键问题出在哪里？并非是简单的价值观问题，因为价值观不同的人，是不可能走到一起的。我认为本质是价值判断的差异，导致信任的危机。也就是价值观大致是相同的，但是基于角色定位等特性的不同，对某一件事情的看法与处理方式，有着大的差异。当这个差异越拉越大的时候，导致相互的猜测，最后引发信任危机。这一关键问题体现于企业中的现象，大致有两类：一类是对制度100%的执行和打折扣的执行。因为一般情况下，企业是老板一手打拼出来的，在制度层面他可能很随意地去更改一项制度。但是对职业经理人而言，公司的制度几乎就是法律，是轻易不能变动的；另一类就是对权力分配的理解。这也是职业经理人和老板之间经常会产生矛盾的点。很多时候，无论是职业经理人还是老板，对权力和权力分配的理解，不是一下子就能说得清楚的，这个需要磨合，需要理解，需要职业经理人对企业的理解，也需要老板在对职业经理人建立信任的过程中、在运营过程中，逐步理解。
如何解决老板与职业经理人和谐共处的问题？在职业经理人方面，首先要有职业能力，同时还要有相匹配的职业道德，不能一不爽就撂挑子走人，或者泄露公司机密等；其次要端正心态，作为一个职业经理人，不是救世主或改革大师，要学会追溯企业的成长和生存背景，而不是一来就指点江山，把自己原来的套路直接套到现在的企业；再次要有一个清晰的定位，其实职业经理人的第一客户是老板，所以要先做好工作，不能让老板满意，就说明综合能力不足。
在老板方面，要敢于把职业经理人打造成企业的主人。当经理人与你价值观相同、德才兼备时，要有心胸把他也变成企业的主人，比如通过期权、股权等方式。如果说老板是企业的亲爹妈，不能让经理人只做个保姆，把他变成干爹妈，大家相互也都能更放心一些。
在老板与职业经理人的合作中，经理人要学会坚持、理解和影响，老板要懂得包容和换位思考，双方共同需要的是充分而坦诚的沟通，这样就能破解无谓的猜测与误解。目前马云波的反思很单一、狭窄，所以他的困惑是必然的。他应该列出一个问题清单，来引导自己的思考和自我诊断。这个清单包括：为什么职业经理人会发生变化（开始、中间、后来）？我眼里看到或认为的问题或原因是否是真正的问题或原因？如果我认为的问题和原因是正确的，有什么可以证明或佐证？我如何思考和判断才能找到真正的原因？我是否需要借助外力帮助解决现在的问题？职业经理人和老板的关系到底是什么关系？靠什么来维系老板与职业经理人的正常关系？我如何与职业经理人共处，并建立信任？我如何激励并约束职业经理人？我如何真正留住并用好职业经理人？
企业就像一座大厦，它需要理念（使命和价值观）以及治理机制作为根基，需要责、权、利三根支柱来支撑它的治理结构及模式，来塑造它的价值。从价值定位和理念层面来看，李智擅长质量管理和工程部管理，沈愿擅长生产效率提高，说明对职业经理人的定位和阶段性使命不清晰。每个职业经理人，不可能包打全场，在特定的阶段有他特定的使命。企业应在职业经理人来之前，沟通、明确定位和阶段性使命，并达成共识，清楚职业经理人想得到什么。
此外，双方的关系需要弄清楚。很多职业经理人，把自己当成一个打工者的角色，我觉得这个没有对错的问题，可以只是打工者的定位，干好本职的工作。但是，也有职业经理人不将自己视作是打工者，而是老板的事业合作伙伴，对于这一点双方都须清楚明确。从责权利层面来看，双方的责权利是否明确和规范？老板认为已经给予职业经理人足够的权力，但实际情况不得而知，利益框架和利益共享或分配也不清楚。责权利是老板与职业经理人共处的支柱所在，必须明确双方的责权利关系及矛盾化解机制；必须建立明确的权限管理机制，做到有效授权、用权、监权、授权；必须结成一个同盟关系，做到利益共享，价值共创。从治理架构及模式层面来看，该公司可能只有老板和职业经理之间的互动，是老板能人的单一治理架构，而不是通过建立和完善董事会，对经营层进行指导和监督。这就需要完善公司治理架构，实现董事会的重要职能，如政策制定、战略思考等。伟大的董事会造就伟大的公司。
与此同时，该公司还要完善相关治理机制，比如职业经理人进入和退出机制、激励和约束机制、培养机制、动态机制、防范机制、制衡机制等等。
要想实现彼此的双赢，给老板的建议是：培养超脱心态；给经理人合理配置权限、资源、平台；控制全局，守住底线；用人要疑，疑人要用；不断修炼，自我提升。给职业经理人的建议是：向事业经理人转变；有使命和责任；有敬业、专业精神；控制非分之想；适应和变化；不断修炼，自我提升。
