银行“五年战略规划”那些事儿

为什么《易经》非常重视「时」与「位」？是因为在适宜的时机，以合适的方式处于适宜的位置，做事就会比较顺遂。若是「时」与「位」无法配合，则可能陷入逆境或鸿沟。随着经济的证券化、线上化、智能化程度不断提升，经济体系迈入生态系统时代，在既定的战略规划下，如不能有效防范战略执行中的市场竞争策略风险，不仅风口上的猪会很容易掉下来，经济生态森林中其他动物还可能落入“策略陷阱”。
 
你以为你的对手是友商，其实你的对手是时代
 
在美国在线(American, AOL)成为家喻户晓的公司之前，“非凡公司”(Prodigy)是市场的领导者，“非凡公司”于1984年由希尔斯百货(Sears)、IBM和CBS共同投资创立。它的成立早于亚马逊（1995年设立）11年，早于阿里巴巴（1999年设立）15年，应该说其策略方向决策从「时」上来看占了很大的先机。不久CBS退出，希尔斯百货和IBM继续支持该公司，并投资5亿美元发展网络。该网络业务后于1990年上市，其目标是要建立一个最大的专卖在线网络服务，并把焦点放在在线购物：这个系统让客户能在网络上购买任何东西，甚至包括飞机票。由于IBM了解计算机，希尔斯了解零售业务，这似乎是一个完美的组合。
 
1990年秋天，“非凡公司”的网络业务上市，用户很快累积到五十万人，当时几乎处于无竞争状态，最大竞争者CompuSever保守经营，其经营模式集中在技术用户和财务服务者（CompuSever系美国最大的退税服务公司，由H&R Block所拥有）。另外，还有一家小型竞争者美国在线，但“非凡公司”的主管曾表示，“这不过是家小公司罢了”。十年后，当年的小竞争者美国在线成为全世界最大的在线服务公司，拥有3,300万个会员，而“非凡公司”在IBM和希尔斯投资12亿美元且亏损之后，已经完全退出线上业务。
 
何以“非凡公司”会失败呢？该公司将焦点放在大众市场上；它的目标客户不是计算机导向的早期采用者，而是传统的中产阶级美国人；它的在线销售产品的经营模式，看起来也是正确的，因为在线销售产品最后必将成为互联网的主要项目。问题是：“非凡公司”的经理人没有采用一套正确的策略去执行这个经营模式，特别是，他们没有认识到消费者透过互联网想要满足的全方位需求究竟是什么。
 
驱动在线的客户需求，并创造出大众市场的主要因素之一，就是电子邮件。美国在线的策略，是提供会员无限制的电子邮件，但“非凡公司”的会员要是每月超过三十件就要收费，此为两者经营模式的极大差异。另一个重要的在线服务是聊天室，此服务使客户逐渐增加。美国在线知道聊天室是一种可以满足客户需要，且具独特价值的在线服务，该公司积极发展软件，不久，使聊天室成为该公司最受欢迎的一项特色。
 
然而，“非凡公司”的律师因为担心该公司可能要为聊天室所发表的言论负担法律责任，而反对提供聊天室性质的服务。此种审查制度、取消聊天室服务、电子邮件超过件数需付费等，均引起“非凡公司”会员的不满，促使会员开始转移到美国在线。
 
软件接口的本质是为了便利客户连接在线服务，此成为发展在线市场的关键竞争要素。非凡推出的图形接口，成为当时微软MS-DOS(PC)操作系统所接受的标准，但是到了1990年，微软推出更受用户喜欢的Windows 3.0系统，美国在线很快重新设计软件接口，与Windows 3.0系统兼容，也使美国在线的产品更容易使用。“非凡公司”则因为IBM拥有部分股权，而IBM试图推广其个人计算机操作系统（OS/2操作系统），结果该操作系统面临失败的命运。直到1993年12月，该公司才推出自己的Windows软件接口，但它已错失了大部分的Windows用户，败给了美国在线。且“非凡公司”的软件对用户而言，其安装和升级仍然太过复杂，美国在线只需花费五分钟即可安装完成，小幅度的升级也可由使用者在线自动安装，而“非凡公司”的使用者必须等到版本做重大修正时，才能得到新的功能服务。
 
到1996年，此一争霸战终告落幕，美国在线逐渐获得跳跃式的成长，“非凡公司”则因为远离核心价值的市场竞争策略，使其很快地失去客户，而美国在线正确意识到大众市场在线服务客户需求的产品属性，遂轻易地跨越鸿沟。
 
总体来看，“非凡公司”的战略方向和创业时机不可谓不具前瞻性，但仅仅在「时」上取得先机并不一定会成功，前瞻竞争力和持续生存率取决于「时」与「位」的妥善结合。不同发展阶段时期都有一些热点企业，例如80-90年代衣食住行企业；2000-2005出口导向型企业；2000年-2010年住和行；2008年以后至今，央企；2010年以后医养教育文化传媒企业；2015年以后至今，上市公司。企业确定市场竞争策略，一是要在合适的时机面向合适的目标客户群体，二是以合适的方式校准产品服务价值点对于目标客户需求点的匹配度。
 
“做什么”比“怎么做”更重要
 
根据BCG策略智库（BCG Strategy Institute）的一项长期的全球研究发现，每10家公司就有6家无法准确把握自身商业环境的特性，采用了错误的市场竞争策略风格，或是具体策略制定的实践与所选的目标风格不一致，其中以后者尤为常见，在竞争中丧失了优势。在中国的调查发现，只有四分之一的中国企业能结合自身所处的环境采取合适的策略。那么，如何在多变的生态系统时代把握好「时」与「位」，做出符合目标市场需要、适合自身禀赋的策略定位呢？
 
据BCG马丁·里维斯的研究显示，企业家只有选择适合的市场竞争策略风格，才能有效缓释策略风险。 而选择合适的策略风格需要审慎分析研究两个重要的策略分析变量，即“不可预测性”（能预测出多久之后的市场需求、公司业绩、竞争情况和市场预测的准确性有多高）和“可塑性”（公司或公司的竞争对手在多大程度上能够影响这些因素）。将这两个变量放到一个矩阵里，就会得到四种与商业环境匹配的策略风格：
 

经典型策略。在最有可预见性，市场波动相对平缓，市场参与者不可塑造或难以影响其趋势的市场环境中，适合采取“经典型（Classical）策略”；在此种策略风格下，市场参与者往往考虑的是传统的分析变量，如成本、需求量、生产加工技术等，并设定业绩目标、制定策略规划路线图，逐年实施，例如糖果制造行业。
 
适应型策略。在不可预见性高、行业变化瞬息万变、而市场参与者也不好塑造的市场环境中，较宜采取灵活的“适应型（Adaptive）策略”，例如品味多变、产业链条纷繁复杂时装业。如果说经典型策略是要做到最大，适应型的策略就是要做到最快，适变应变。
 
塑造型策略。在市场参与者的塑造能力较强，但市场又高度不可预测时，适合采取“塑造型（shaping）策略”。在多变但可以塑造的市场环境中，个体的力量难以应对市场的需求变化，需要许多企业一起，大家共同去塑造这个产业。例如Facebook向外部开发商开放其网络平台。
 
愿景型策略。在可预见、也可以塑造的市场环境，市场参与者往往可以成为先驱，去创造需求和市场，适合采取“愿景型（Visionary）策略”。例如UBS采取“全球电子商务促成者”的道路，在这之前，市场上该类服务是不存在的，UBS在此首先生成的是一个愿景，一个竞争对手忽略的市场，然后去开发市场。
 
我国商业银行面临的市场环境与以往发生了巨大的转变，在宏观经济新常态大背景下，微观经济中的证券化、数字化和智能化活跃度不断加深，不同的商业银行都在根据对市场趋势的把握、结合自身内部能力、以及监管政策的判断，在策略定位、业务模式上做出改变。例如，国内股份制商业银行在投行资管业务、交易银行业务、网络银行业务、零售银行业务等若干热点领域上创新不断，从中我们就可以看到这些银行采取不同的市场竞争策略风格，已达到自身的策略目的。
 
——一些股份制商业银行的交易银行业务模式，正逐渐脱离原有的依托行内业务信息系统闭环的经典型风格，逐步向愿景型或塑造型风格演变。例如，某股份制银行的交易银行业务早于银行同业X年聚焦于5大目标行业，通过行业专业化的打造，深挖客户的行业特征，深入理解客户在流动性和增值性方面的需求，打造透明度高、收益率高、流动性高的交易银行平台体系，创造了客户需求，向行业专业化的愿景型策略转变。更进一步向生态型转变，企业客户交易的数字化、线上化程度不断提升，而在交易链条上位于核心地位的银行金融机构有能力整合企业上下游的客户，将其交易的生态系统对接到银行的服务平台上，获取实时的信息更新，提供不间断的开放性的服务。某股份制银行与大型国企联盟、与特定行业企业联盟、与特定行业专业网站合作，向打造行业生态系统的塑造型策略转型。如此，该行可以应用海量的信息，结合智能机器技术的应用发展，实现智能审批，最终产品服务成本大幅下降，客户覆盖面也大为扩展。
 
——从中近期看，尽管国内资本市场的基础制度尚不完备，但是客户综合化需求不断增加，同业竞争日趋激烈，导致商业银行的投行业务模式随市场起舞的态势明显，已经显现出从以单一的发债和银团贷款为主的经典型策略向以客户为中心的，以定制化为特色的，快速适变应变的适应型策略演变的特征。例如，某股份制银行通过深入了解某企业在不同时期的投融资需求，利用投行资管的专业优势，帮助客户量身定制了并购重组、定向增发业务方案，成功收购了境外优质资产，并通过一系列资本运作和汇率风险管理，帮助企业成功实现主营业务转型。在这个过程中，该行有关业务部门一改过去单兵作战难以满足客户需求的纯投行业务模式，而是依托行内各业务条线的专业能力，根据市场需求变化协同配合，为企业量身定制的综合金融服务方案，满足了客户投融资需求，从初级经典型的策略向适应型策略转变。
 
——作为上有老下有小的夹心层——“三明治一族”（sandwichclan），在中国整个社会架构中最具活力，也是金融消费主力军。他们的年龄一般在35-45岁之间（部分是30-35岁之间），他们普遍面临按揭购房的还款压力、子女就学费用的压力、父母养老的压力，父母和自身身体健康、家庭财务健康是其核心诉求。以“压力一代”和“养老一族”为目标客户的商业银行，可先采取目标市场单点突破的愿景型竞争策略，逐步过渡到整合生态系统资源的塑造型竞争策略。譬如，第一步，以“三明治一族”在按揭贷款还款压力，及其父母的养老金储备需求为切入点，先行提供贷款分期压力测试、养老规划、理财顾问、场景化生活费用支付等配套服务；第二步，逐步整合互联网企业、人寿和财产保险、房地产商等合作伙伴，以及数据挖掘公司、教学顾问、体检医疗、物流配送、生活服务、生活设施维修保养供应商资源，根据目标客户在身体健康和财务健康方面的个性化压力点和风险偏好容忍度，提供基于O2O的、实时灵活配置的大众客户化定制金融服务及非金融增值服务，这种基于个人情感的、有温度的金融服务，是对“一旦拥有，终生相伴”理念的务实支撑。
 
——A商业银行的网络银行采取塑造性策略，通过整合物流仓储、保险、海关、税务、政府等多个参与方不断从外围为金融核心圈提供服务，共同构成互联网金融生态的基础，在此基础上滋生出电子商务、B2B等商业模式，通过应用支付平台、移动金融等最新互联网金融技术，充分利用线上线下有机融合所带来的“1+1>2”效益，打造线上+线下一体化、各类资源整合、各方大数据集聚、市场需求快速响应、客户体验方便快捷、各参与方合作共赢的互联网金融服务生态圈。在某自贸区做生意的某小企业主小张，自身没有规范的财务报表、没有抵质押物、自身资产属于轻资产，典型的“三无”客户，在很多银行授信均比较困难。小张与核心企业签订贸易合同或在核心平台上签订贸易合同，向A行发起贷款业务申请；该行网络银行根据客户、核心平台、网络黑名单、征信机构和第三方信用机构、工商质检、海关等反馈信息，对小张进行网络E评级；小张满足A行评级标准后，发起业务申报；A网络银行对业务申报进行网上审批，省去小张亲自跑银行走审批手续上交材料的繁琐；小张通过审批后，A网络银行在线上取得核心企业或核心平台的确认反馈，省去小张亲自跑核心企业或核心平台取得确认材料的繁琐；小张通过网络银行签订贷款合同，省去小张亲自跑银行签订纸质合同的繁琐；小张发起支用申请，A网络银行从核心企业、核心平台或物流公司取得确认并得到保险公司投保；A网络银行秒级放款，小张坐在家就可以取得贷款，很是方便！小张在贷款到期时，坐在家里即可轻松欢快，省去跑银行填写还款凭证的繁琐。小张亲身感受了A银行服务体验的“现代”感。

 
在“十三五战略”的开始阶段，许多商业银行都制定了自身的五年战略规划。 但是，规划的制定仅仅是开始；商业银行需要在战略执行过程中有效调校市场竞争策略风格与市场环境的错配，才能避免从风口上掉下来，或者落入“策略陷阱”。这些“策略陷阱”的可能有以下几种：一是“信心错位”，管理者高估市场环境的可预见性和可塑性；二是“固有习惯”，管理者忽略市场环境的实际变化节奏，按照缺乏数据和事实依据的个人管见一意孤行； 三是“文化错配”，例如在各业务领域一刀切的采取“经典型策略”，追求规模经济和标准效率化，难以满足某些领域“适应型策略”、“塑造型策略”对于差异化和效率的要求。四是“能力短板”，商业银行如若想以低成本、高效率的响应能力支持交易银行解决方案灵活配置和零售银行大众客户化定制，就需要构建自身产品模型、数据模型、流程模型和用户界面体验模型，建立组件化、参数化的银行产品工厂能力，并与目标生态系统内其他企业建立跨界协同响应能力，使内部跨部门乃至跨界协同的整体效应大与部分之和。
 
赵志宏，渤海银行董事会秘书，战略发展总裁，中国科学院大学MBA 企业导师，天津北方新金融研究院创始理事。主要研究方向为企业工程、信息工程、银行理论与实践，主要著作有《银行全面风险管理体系》、《银行产品工厂——创新能力评价解析》、《实时智能银行》、《银行精益服务—客户体验制胜》等。曾任职领域有银行战略管理、投资管理、信贷管理、风险管理、产品创新管理、客户服务体验管理、业务架构管理、业务流程管理、业务模型管理、信息系统建设管理等。本文仅代表作者本人观点，与所供职机构无关。