国企改制之后如何突破管理瓶颈？

“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”。在时代的大背景下，国有企业正主动或被动地与外部大环境发生积极或消极的互动。深入地思考国有企业背景中的“组织”、“人”及其相互关系，有助于寻求变革思路与对策。

　　全球经济一体化进程加速，国内市场环境不断完善，国家经济体制和国企改革日益深化，国有企业也将更为独立地进行市场化运作，并将在全球范围内参与市场竞争。在新的时代背景之下谋求生存与发展，国有企业与所有企业站在同一起跑线上，完全依赖于企业自身的组织能力和竞争优势。能否在更为险峻的环境中再创辉煌？如何持续提升企业核心能力？这是国企必须思考的问题。

　　计划经济时代，国有企业被称之为“国营单位”，企业运营与管理接受国家“计划”与“指令”，是一个非市场主体的“作业单位”；企业的成长与发展，基本取决于国家政策的影响。在文化、资源、人才和基础管理等方面，国有企业一度具备相当的优势，但若不与时俱进，曾经的优势就会加速消减，乃至成为相对的劣势。
 
　　国有企业的组织现状是，历史积淀的优势与劣势并存，未来发展的机遇与风险并存。面对政治、经济、文化等外部环境的变化，国有企业处于面向未来发展的重大变革阶段，其核心任务是：向完全独立的市场主体角色演变。

　　有机遇，有危机，国有企业站在历史与未来的时空交汇点上。有思路，才有出路；有空间，才有发展；有实力，才能生存。国有企业必须面向未来、面向市场，实施组织和管理变革；必须制定新的愿景和战略目标，拉开变革与发展的空间；必须建立新的适应市场的业务流程和组织架构，提升组织运作的效能；必须加速提升管理系统，加快做好人才队伍建设，确保实现经营目标。

　　人类社会正在向人文经济时代迈进，企业的生存、竞争和发展越来越多取决于人，企业的人越来越多由知识工作者组成。企业对人的素质要求更高，对人的价值期望更高；而作为价值创造者，人将更为独立与自由，更为主动与自主。未来国有企业的人才队伍，也将具备这样的特征。面向未来，应树立什么样的人才理念？应建立一支什么样的人才队伍？这是国企应思考的问题。

　　“主人翁”是计划经济体系下企业人的心理定位，职工将自己视为企业的“主人”。就业是安置、分配，工作靠自觉性、自律性，分配是“大锅饭”、“平均主义”。国企的职工具有振兴国家和地区经济、创造企业繁荣发展的使命感、责任感和荣誉感，但政治上、法律上的身份（主人）与经济上、管理上的身份（雇员）相混淆，导致价值评价与价值分配机制缺位或失当，无法激发人的积极性和创造性，而且逐步形成思想观念上的保守惯性。

　　国有企业人的现状是，思想观念上，国有企业中“人”的“主人翁”心态较重，相对缺乏市场意识，跟不上企业价值导向的转变。素质结构上，人员数量很大，而人才数量不足；满足主业发展的人才紧缺，而非核心业务人员富余；承担关键业绩指标的高水平人才缺乏，而支持性的一般人员超编。

　　与全球企业演进的趋势相一致，国有企业的知识员工的比例不断上升，逐步成为人力资源构成的主体；人在为企业创造价值的同时，更加需要获得尊重和认可。国有企业变革必须着眼于“人”，从人出发思考企业的事业方向、战略规划和经营管理。

　　战略规划上，应树立鲜明的新人才理念和价值导向，制定人力资源战略。策略方法上，必须首先解决价值评价与价值回报的问题，建立起基于目标贡献的评价体系和基于业绩评价的回报体系，激励现有人才，吸引外部优秀人才，建设人才队伍。

　　随着人类社会的发展和管理思想的进步，企业中组织与人的关系也在不断演进，逐步从对抗、对立转向合作、和谐。企业进行组织变革和管理变革，必须有利于组织与人的合作，必须有利于促进组织与人的和谐。面向未来，国有企业有着巨大的发展空间，国有企业中的“人”也面临着良好的发展机遇。问题在于，如何建立科学、合理的组织机制和管理体系，使组织目标与个体目标相一致，使组织需要与个体素质相匹配，使组织回报与个体贡献相对应。

　　职工“以厂为家”，企业以职工为“主人”；企业接受人员分配与安置，没有解除劳动关系的自主权；在分配上表现为“有活共干、有饭同吃、有过皆罚”，搞平均主义。国有企业推崇组织与人的家庭关系，看重人际关系和职务序列，不重视组织目标和能力贡献。貌似融洽，其实并不和谐，造成组织的人均效率低下，最终导致低水平的企业效益和人员回报。

　　国有企业组织与人的关系的现状是，已不适应市场经济的要求，制约了企业的竞争与发展；与之相应的人事管理系统，也难以支持企业市场化发展。因而，国有企业必须对组织与人的关系进行重新定位，对传统人事管理进行变革，建立面向市场的基于价值的人力资源管理系统。

　　无论组织与人关系的形式如何动态变化，双方本质上是一种基于价值创造与价值回报的合作关系。没有价值，就没有存在的基础；而且，所谓的价值是市场和客户认可的价值。人力资源管理的根本目的，就是建立起组织与人良好的合作关系，共同持续创造更大价值。人力资源管理系统包括：企业文化建设，形成良好的价值创造环境与氛围；企业队伍建设，形成高素质的价值创造主体；企业架构搭建，形成有效的价值创造平台；企业绩效管理，形成价值创造与价值回报互动的机制。

　　对国有企业而言，绩效管理系统直接制约组织和人的主动创造，是目前管理上最薄弱的环节和最主要的矛盾。因此，绩效考核（价值创造与评价）和薪资激励（价值回报与分配）就成了国有企业管理变革的突破口。当然，人事改革与人力资源管理建设必须由远及近地思考问题、由近及远地解决问题，既要看到问题的长期重要性，又要看到问题的现实复杂性；还要战略思维、系统思考、整体规划、分步实施、重点切入以点带面，切不可就事论事、一蹴而就、急功近利。

　　无论从理论还是实践角度分析，天武咨询认为所有的问题不可能在静态的点上化解，要在发展中动态解决。国有企业变革是一场涉及文化理念、战略发展、运营模式、组织管理的深刻革*，是一个长期的、持续的艰巨的任务。组织、人以及组织与人的关系，这是国有企业变革过程中必须始终关注的主题。

    我现在正处于国有中小型公司的变革之中，作为新加入公司的员工如何能站在领导层的角度去思考这个问题是能尽快融入新环境和让领导看到自己能力提升自己的关键。