企业管理问题及解答根据中小民营企业最常见的83个经营管理问题编纂，内容包括综合管理篇、战略篇（战略、商业模式）、营销管理、组织运营篇（人力资源管理、财务管理、生产管理）和领导力篇，可根据自己的经验加以口语化，场情化，结合企业学员的自身情况进行针对性的沟通。
就短期来看：开源：迅速提高企业的销售收入。其他条件不变，把营业收入做大了，利润自然就高了。提高销售入手又能通过扩大市场范围、增加客户数量、加大宣传和促销力度等方法进行。节流：削减企业运营成本。其他条件不变，成本减少了，利润也就增加了。减少企业运营成本的方法有许多，比如说通过制定严格的成本预算控制成本，优化企业的流程、减少企业内部矛盾、提高组织执行力减少损耗。
其次：组织运营系统的打造。通过企业文化、团队建设、公司治理、制度安排、管理架构、激励机制六方面的系统建设，打造企业的组织运营力，形成高效、协同的组织能力。
最后：人才梯队的建设。人才的选取和培养是关键，选择接受企业文化、岗位与能力匹配、职业素养高的人才，再辅以相应的人才培养工作（岗位学习、委托培养、外派培训、内部培训、自我学习计划等），建设一支战斗力强、延续性好的管理层团队尤为重要。
如何提高企业核心竞争力？
答：企业竞争力是指企业通过培育自身资源和能力，获取外部可寻资源，并综合加以利用，在为顾客创造价值的基础上，实现自身价值的综合性能力；在竞争性的市场中，一个企业所具有的，能够比其他企业更有效地向市场提供产品和服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。
企业有没有竞争的表现有：
产品没有优势和差异性，跟市场上其他产品竞争时，竞争力不强，替代产品很多。
没有核心的品牌，甚至没有自己稳定的顾客群。
对市场的反应总是慢别人几步，虽然知道顾客有什么需求，但是提供产品或服务的时间却很长，不能快速反应。
内部不够团结，常见员工懒散、企业内耗情况。
提高企业的核心竞争力，一定要提高企业在产品力、品牌影响力和组织运营效率。
第一：提高产品力。产品力是指产品在市场上的竞争力，是企业核心竞争力的表现。强势产品力是来源于企业内部的核心能力，这些核心能力可能包括低成本生产能力、技术革新能力、产品设计能力、供应链管理能力。提高产品力，需要着力去培养某一方面或者多个能力，以形成竞争优势。
第二：打造强势品牌影响力。打造强势品牌有四个步骤，分别是：品牌内涵策划、品牌营销传播、品牌关系的维护和品牌升级。打造强势品牌非一朝一夕之功，需要企业持续投入精力，才能获得品牌的溢价。
第三：提升组织运营力。组织运营的效率，特别是对目标的执行力，是企业走向卓越的关键因素，打造组织运营效率，需要塑造优秀的企业文化、清晰的组织架构、合理的公司治理结构、富有激励性的薪酬机制、良好的团队建设和管理。
如何突破公司的发展瓶颈，提高企业的增长率，实现企业快速发展？
答：企业的发展受到许多因素的影响，宏观因素难以改变，中观和微观层面因素却是可以改变的。
公司增长率下降，遭遇瓶颈的表现就是营业收入近2-3年持平或者下降，没有增长的起色。随着增长率的下降，公司的内部矛盾显现出来，推诿扯皮的事情越来越多，创业元老的创业激情消失，公司氛围死气沉沉，员工的责任和使命意识都很淡薄。
突破公司发展瓶颈，实现快速发展，可大可小。大的方面，从公司的战略出发，寻求商业模式的改变或者增加企业新的增长点。改变企业的商业模式，清晰地定义企业能为客户提供的价值，找到企自己的客户群体，通过对渠道、服务的优化，企业资源和关联伙伴的整合，实现公司发展的快速增长，商业模式就像改革开放一样，运用新的机制和模式，实现生产力的解放，实现新的快速发展。培养新增长点比商业模式更容易，企业只需要看准未来的市场机会，推出符合大量顾客需要的新产品，或者开发新顾客或者市场区域的拓展。小的方面，就是优化企业的管理机制，提高企业内部各部门之间的协调性，解决内部矛盾。同时，增加营销人员或改变营销人员的激励机制，重新激发企业的创业激情。
如何处理企业法治与人治的关系？
答：企业管理到底是要法治还是人治，得先区分什么是法治、什么是人治。
法治：是指企业依靠流程制度来管理人们的工作，这些流程制度是前人积累的经验教训，意在告诉后人什么事情该做、什么事情不该做、什么事情该怎么去做。“流程”规定了什么人（角色）在什么时候做什么事情，以及产生什么样的工作成果。“制度”则规定人们应当做什么，不能做什么，以及奖罚条例，流程和制度通常伴随推行。 法治的主要好处是：人们遵循流程制度，规范了行为，使成功的经验得以复用，并且规避前人的失败。这样浪费精力最少，成功率最高。
人治：是指企业管理靠人的智慧和能力去解决问题，事情的结果不可控制，因人而异。实现良好“人治”的要点是“知人善用”，即用合适的人做合适的事情。“知人”是指管理者非常了解团队成员，包括每个人的知识技能和性格爱好等；“善用”是指让团队各成员扬长避短，使团队战斗力达到最强。“善用”建立在“知人”基础之上。
管理者不应该将人治和法治对立起来，二者本身就是一个互补关系。要擅用两种工具管理下属，用规章制度管理员工的工作行为规范、激励和奖惩，用人治解决流程所不能顾及的突发事件和错综复杂的问题。
如何提高企业的整体素质？
首先要明确提高企业的整体素质，包括企业每一个成员的素质和企业整体运营的素质。
全员素质：在组织中，每个员工的角色和职能不一样，对待不同层次的员工，要有不同的提高方法。
老板和高管
对公司整体素质最大最根本的影响者是企业的老板，中国企业的文化基因几乎都来自老板，老板的素质从某种程度上来说决定着企业的文化氛围和形态。具备领导者素质的老板才能带领企业建章立制、搭建团队、披荆斩棘，对企业的发展前景想的更透彻，对机遇和风险的把握、市场的判断更为准确。高管是老板的左膀右臂，帮助公司制定更为合理的经营决策。老板和高管组成的核心管理层团队，是实现公司战略目标的核心力量和保障。
老板和高管素质提升的方法，应该更多的以外部学习、交流和自我学习为主。已经身处企业的最顶层，可以说在公司能学到的东西很少，只能委托在企业经营管理、领导力、专业技术等方面水平更高的机构学习或者交流，或者跟同行业、跨行业的先进企业交流经验。再个就是自我学习，老板和高管要迎面搏击市场，当然需要快速的自我学习的能力，提高应变能力。清华大学深圳研究生院成长型企业研修中心能够为各位企业家、高管提供总裁班教育、核心高管教育，以专业的经营管理和领导力课程、优质师资、贴心的服务、庞大的同学资源吸引了8000学员，是真正能帮助企业解决企业难题。
中基层管理者
中基层管理者的执行效率决定公司各种目标的会否落实，他们直接参与管理公司日程工作，直接面对市场或生产车间，对基层员工的带动、与客户关系的维护有直接影响，同他们也是高层决策依据的来源。在组织中，他们是承上启下的关键环节，而执行力、管理技能和专业技能是他们胜任力的主要来源。中层管理者素质提升的途径，清华更建议用外部培养和企业内训两种形式相结合。适合中层管理者的外部培训项目主要是专业技能（比如生产运营、人力资源、财务管理、市场营销等）系统的学习。而企业文化、执行力、职业素养、时间管理、团队建设、项目管理等技能的学习，则可以通过内部培训来提升。
基层员工
基层员工需要更多的操作技能和心态上的提高，特别是对于8090后员工，职业素养和心态的调整是最为关键。大型企业在培养新进入的员工的方法很值得学习，主要是在操作中学习（比如说华为的师傅带徒弟）和企业内部文化的培训。
如何凝聚人心？
凝聚人心是99%企业家的困惑。从人性的角度去讲，这个话题其实很简单，就是在于企业家们敢不敢舍、愿不愿舍。在解答这个问题之前，不如先来探讨员工需要什么，只有搞清楚员工想要什么，企业家才能对症下药。员工想要的无非是合理的报酬、有成就感的事业和有归属感的组织。凝聚人心就可以从这三点出发：
（1）合理的报酬，指的是与市场相当的薪酬水平。人都有追求公平的心理，并且都能接受相对公平，薪酬失衡是员工心理失衡的来源之一。
（2）有成就感的工作。企业能够为员工提供施展的平台，能够人尽其才，才尽其用。但是，如何落实到具体工作中呢？首先，是公司要有一个富有号召力的使命和愿景，让员工觉得从事的事业是价值的；其次，将合适的人安排到合适的岗位，并帮助员工做好职业生涯规划，提供必要的培训学习机会，让员工觉得能够学习到有用的知识和技能，工作有奔头；再次，要安排好制度和激励机制，鼓励员工更多的投入工作，并配以相应的奖励和惩罚，让员工感觉到只要付出努力，就一定有收获。
（3）感情留人，做有人情味的组织。当今社会生活节奏快，城市生活压力大，很多热词如蚁族、城市飘族，都反映了都市工作的人没有归属感。没有归属感的员工工作不积极，流动性更大。
