当公司处在转型和增长的攻坚战时，常常也是矛盾冲突的集中爆发期。所谓一鼓作气，再而衰，三而竭。其中最具有自我杀伤力的莫过于“刺猬观念”。这样一场具有划时代意义的转型一定会和每个人发生关系，即便已经达成共识，但是在具体的执行中，人们出于安全需求与自利本能，一旦感觉到自己受到攻击，就会像刺猬一样先把自己保护起来，同时展开尖刺让对方无法接近，对关键问题回避与不协同，导致转型、增长无果，最终回到大家都已习惯的老路上去。
当公司转型逐渐走向深水区
2012年开始，我们看到大企业转型的速度在加快。王健林在2014年度会上明确提出管理者要具有互联网思维，发出集团公司开始全面转型的动员令，声称是万达20年来的第四次转型，也是范围更广、力度更大的一次全新转型。这是在其公司连续第9年保持环比30%以上的增速的基础上的主动之举。
而张瑞敏在参加李克强总理召开的2015年第一季度经济形势座谈会上，也透漏出海尔在2014年面临的危局：“我们在全国有3万家店，去年差点完蛋了。现在要搞线上线下联合，把‘电器’变成‘网器’。”张瑞敏透露出的信息颇让人为他捏了一把汗。
许多优秀的中国企业家还在读着吉姆·柯林斯的《基业长青》，就遇到了凯文·凯利的《失控》。在从优秀到卓越的爬坡之路上，集体遇到了“转型”的大坎，你或者说它是大机遇。
随着中国企业新一轮的集体转型之路渐渐向深水区挺近，也不出意外地纷纷遇到了管理方面的新老问题。因为传统优秀企业一旦实施转型，优势常常反而会成为包袱。各种冲突会集中爆发。而每一个问题都可以盘根错节、山大海深，它足以断送掉一场转型，终止企业走向卓越之路。显然，企业管理者面临的新考验已经不期而至。
迎面而来的公司“冲突管理”
管理者遇到的最大的挑战是各种各样的“冲突”，利益的、权力的、思维习惯的、管理理念的、甚至包括员工个人内心的冲突。我在自己著述的《我读管理经典》一书中提到，福列特从关注雇员之间的问题解决理论、参与管理、质量范围和其他基于团队的涉及员工在诊断、分析和寻求解决方案的方法入手，研究领导者和权力的作用，而她提出来的四个原理之一，就是有关“建设性冲突”。
在福列特看来，冲突—差异是客观存在的，既然这一点不能避免，那么，我想我们应该对其加以利用，让它为我们工作，而非对它进行批判。冲突管理的最终结果并不是“胜利”也不是“协商”，而是利益的整合。而协商的方式并不是分出对错，而是达成共识，并用科学的管理方法达成行动效果。
正是从阐述了这个原理，所以她又提出另一个原理，“重塑领导者的权责”，福列特的观点可以让我们清晰地认识这个问题，什么才是真正的领导者？找到最明确的答案。我非常喜欢和认同她对于领导者内涵的界定，正如她所言，领导者能力不在于能够施加个人意愿并让其他人追随他，而在于如何把不同的意愿联合起来成为群体的内在动力。
大家必须对这场转型有一个基本的认知：对于组织中的个体而言，管理没有某个人的胜败之说，所谓一荣俱荣、一损俱损。如何协调好内部关系达成新的行为共识？接下来需要参与者以科学管理的态度，一举克服我们的习惯性思维惰性。
因此组织转型中需要第一个学会的就是如何管理“冲突”，如何让自己真正具有领导者的权责，如何把不同意愿联合起来而成为群体的内在动力，让冲突成为建设性的冲突，而不是破坏性的冲突，这是管理者在引领转型的时候极其重要的一点。
组织行为学在认识归因时有一条原理，叫作“自利性归因”。即人们在归因时，会有自利和自我保护的倾向。也因此，当一个结果悬而未决时，人们会将原因归结于一些可以为自己开脱的外因。这就是我接下来要谈的两个重要的管理概念，也是我在公司内部请同事们理解透的两个概念。
“刺猬观念”和“刺猬理念”
力避“刺猬观念”是管理冲突的起点。什么是“刺猬观念”？先看看刺猬的特点，刺猬在夜间活动，以昆虫和蠕虫为主要食物，一晚上能吃掉200克的虫子，消灭害虫因此有利于农业。刺猬是一种性格非常孤僻的动物，住在灌木丛内。每一次遇到攻击，刺猬都蜷缩成一个圆球，浑身的尖刺指向四面八方，让对手无法下手。
关于刺猬的认识，我这里借由阿尔凡·哈维特的观点：“基本上每个人都可以被划为‘狐狸’或‘刺猬’中的一种。刺猬的生活形象化地代表以下观念：以某个观点来认识现实，并以此观点为中心来‘感受’现实中的一切，包括自己的俯仰呼吸，喜怒哀乐。总之，可称为万事诉诸于某观点的‘归位狂’。”
需要提醒企业注意的是，即便转型已经达成共识，在具体的沟通与行为中，“刺猬观念”所表现出来的种种行为习惯依然是防不胜防的。其表现在，一是在组织内部沟通中，对于问题、对于现象、对于改变，习惯性地基于自己的立场，用自己的准则和经验去做判断，为了佐证自己的观点，也只是选取局部的数据以及片面的案例。遇到不同的观点，不同的意见，采用守护自己立场的方式，而不是开放、包容地理解与接收，就如刺猬一样，先把自己保护起来，同时展开尖刺让对方无法接近。以致于在一些问题上，回避与不协同，导致不能求得结果。
二是在具体执行中，固守着自己的经验，固守着自己的经营习惯，并没有做出与市场行业发展同频共振的调整和改变。当“改革”革到自己头上时，“刺猬观念”就开始发挥作用，使得改变带来的是内耗、推诿和不协同。这样的结果会给组织氛围带来一场严重的危机，让本可以快速采取行动的人也会产生怀疑和痛苦，让简单的事情变得复杂化，让问题悬而未决，让时间一点一点地丢失了其应有的价值，从而危及甚至失去应有的市场地位和影响力。
基于这种认知，我自己在与管理层交流中，常常会要求大家不要总是分析、不要花费精力去寻找原因，甚至反对大家去做对标。为什么？就是避免“刺猬观念”的效应发生。因为当人们分析、寻找原因、对标时，若采用的是“自我立场与自我认知”，这样的分析与对标便没有任何的意义。因为你所做的一切只是为了印证自己的正确而已。虽然这样的分析和对标，都是有数据、有判断、有依据，但得出的结论却南辕北辙。究其根本，若大家只是从自己的观点和立场来做判断，根本就不会得到客观与全面的认知，因而也不可能达成共识，并解决问题。这样“自我印证”的分析和对标又有什么意义呢？
树立“刺猬理念”吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中强调“刺猬理念”。简单地说，“刺猬理念”的核心内容就是将事情简单化。面对纷繁复杂的社会，只有将事情简单化，才可能集中精力去拼搏。通过研究调查那些成功地从优秀跨越到卓越的公司，柯林斯根据刺猬理念提出了三环理念——他发现每个实现跨越的公司，其努力寻找的核心竞争能力并不是由随意的简单观念堆砌，而是对以下三环交叉部分的深刻理解：
其实，将吉姆·柯林斯提出的三环理念应用于我们今天所做的转型和变革中具有特别的意义。我们需要用“刺猬理念”来问自己：第一，你能够在什么方面成为所在产业上最优秀的？第二，是什么驱动你的经济引擎？第三，你对什么充满热情？这三个内涵正是“刺猬理念”的核心价值，也就是在组织转型中，需要将事情简单化，集中精力去突破。
“刺猬理念”可以帮助我们卸下“刺猬观念”，卸下固守的自我，脱离迷茫与痛苦。再纠不结，不再自我中心，拿出我们的热情，把复杂问题简单化，集中精力去拼搏，去创造本该属于自己的辉煌。拥有“刺猬理念”有利于转型的实现，有利于解决冲突，让事情简单化，也让人们更加专注于自己要做的事情。
存异求同
组织转型是一个全新的探索，因此需要有足够的准备去面对冲突和不确定性，冲突本身也会带来复杂性和不稳定性，这就需要管理者能够学会“求同存异”，去解决冲突带来的差异和不确定性。
在具体的执行中，你也一定会遇到这些组织与人的问题：有的会跟不上变革的节奏，有的会觉得组织变革准备不足，有的会不习惯新的工作协同方式，有的会认为改革方案还不够完美等等。对于这些你必须保持清醒，它们常常是“刺猬观念”的具体再现或者变异，而不是组织转型的根本问题。是没有在执行过程中全力以赴地解决问题，没有用包容的心态来面对问题，没有想尽办法把复杂问题简单化。因为在大的战略和方向一致的前提下，改善和调整的方案一定是共同参与的选择，一定是共同努力求取成功结果的过程。
为此我常在工作中建议大家一起来调整自己，让改变成为自己想要做的事，而不是认为改变是别人的事或者别人想要你做的事情。而我也理解，这些改变会给大家带来压力和痛苦，但是，只要我们相互理解，专注执行，行动就会带来改善和提升。即使有时感觉自己就像在混沌中失去了方向，但我依然与大家一起拒绝屈从于那些负向的压力，专注于一切能让公司走上增长轨道的事情上，放下自我，卸下自负，化繁为简，专注执行，聚焦拼搏。
