在很多中小企业当家人那里，
企业文化是个很务虚的事情。看不见、摸不着，花了大把的钱搞活动、弄墙报、唱企歌，还不如赶紧抓几个订单，赶一赶生产进度来得实在。所以，当我们和企业管理层讨论企业文化的作用和价值时，大家总说企业文化是很好的东西，可是应该怎么做呢？到底能起什么作用？
先来看一个例子。
上周参加了一个辅导企业的年会。年会上，总经理总结了上年的经营，坦诚过去几年来发展的不容易，并展望了2014年的主要工作，同时宣布2014年作为“二次创业”元年，提出了新的发展目标。年会气氛高涨，员工在繁重的生产过程中，加班排练节目。年会现场的表现可圈可点，全体员工参与度很高，也让一些员工充分展现其个性。活动结束后，我再次到现场作辅导，总经理立即跟我说，活动结束后，员工的热情度和积极性很高。而且，这样的活动，凝聚了员工的士气和人心。2014年打算每两个月组织一次员工活动，并配合展开企业文化建设，并为此安排了十余万的预算。
企业文化建设确实需要不少的投入，也确实不容易评估带来的效益和价值。可是，看看IBM、沃尔玛、海尔、联想，这些国内外知名的企业，其成功，无不以企业文化为骄傲。
产品有生产周期，行业有兴衰过程，唯有企业文化史指引企业跨越产品的周期，应对行业的兴衰，是凝聚团队和确保企业得以持续成功的关键要素。当然，无论建设企业文化、践行企业文化和变革企业文化，都需要员工能够激情参与。所以，借助优秀的企业文化，留住并培养优秀员工，建设人才梯队是企业文化的核心功能之一。下面，就从三个角度谈谈优秀的企业文化会如何留住员工，也称留住员工“三板斧”。
用优秀的企业文化营造舒适氛围
在一次企业的内部培训过程中，跟员工讨论起一个话题，我问企业的员工，你们为什么会留下来，答案当然千奇百怪了。听完了大家七嘴八舌的意见后，我帮他们总结，我说无非三个因素“干的舒心、收入不错、有前途”，我解释完后，现场人员都纷纷赞同。
干的舒心，就是有个好环境，好主管，好老板，工作中大家相互理解、相互支持、相互促进。收入不错，一方面是企业能给予的薪资待遇不错，另一方面，也要给员工待遇持续提升的希望和空间，也就是说企业必须有个成长。有前途，就是个人技能要能持续提高，工作职位也有晋升的机会，更重要的是看到企业在发展中，有明确、可预期的成长前景。
马云曾评价说，员工离职无非两个原因，1、钱没给够，2、心委屈了，最后总结为一句话，就是干的不爽。找个借口离职是给老板面子。
其实，员工也了解企业的薪资给付总是有个限度，关键是工作环境是否舒服。不单单是硬件环境，还有人际关系、工作氛围、领导风格等软环境。这些软环境，必须依靠企业文化的优化与建设。用企业文化留人，让员工“干的爽”，开心、愉快、高绩效的完成工作任务，需要企业做好以下几件事：
1、调研，了解员工对企业的期望。尤其是他们认为目前的工作氛围、人际关系，是否让他们感觉到舒服。同时，也要了解他们所认为的“舒服”，应该包含哪些内容。
2、检讨，重新检讨当前的工作氛围，比如工作语言、标语、行为习惯、培训和员工后勤保障等，以此提高员工对工作环境的满意度，以及企业内人际关系的满意度。
3、优化，从“提高员工满意度”的目标出发，重新修订规则。从日常行为，到工作程序，到后勤保障，到员工业余生活等等，都要考虑是否还有什么没做好。
4、沟通，充分向员工展示企业的现状，真实的现状，调动员工参与到企业的管理变革中，这样，具备参与感的员工，会为了看到自己的努力成效，和利用变革提高自己而留下来。
改善认知让员工对自己负责
在上海的另一家企业进行辅导时，我遇到一个典型的问题。开例会时，各部门主管报告合计1个小时，然后总经理讲话40分钟，最后总经理布置任务20分钟，会议结束。接下来，在下一个周期的例会上，重复同样的过程。关键是，总经理布置的工作任务，看不到检讨深度，也没有谁对任务的结果负责。结果是，基层员工不断流失，一年当中，流失人数是在职人数的1.5倍。中层干部天天抱怨，一年当中，中层干部提出辞职，却又通过许可各种条件和大谈人情留下来的人，占中层干部总数的1/3，抱怨更是100%。从总经理到一线人员，没有一个人不喊累的，总经理累是因为安排的事情没有结果。当提到要推动企业文化建设时，从上到下，一片支持声。但真正要行动了，就开始从下往上，一层推一层。最后到总经理这里，说了一句“贺老师，我绝对支持你，你就推动吧”。
就在想，这样的状况，缺乏员工参与，缺乏管理干部的行动，企业文化建设是该怎么开展啊。于是，我开展了调研和访谈。
从这个统计结果看，好老板无疑是关键因素，但还不是绝对主导。收入对每个员工都很重要，但也不是排在第一位。工作氛围是个很柔性化的东西，却被员工排在了第三位。
尤其85、90后的年轻人，更在意自己的感受和未来的空间。优越的家庭条件和良好的社会环境，以及信息时代的烙印，让他们有着与60、70后完全不同的观点。所以，我把这个称谓代际更替，这需要企业换个角度看待。
调研还发现员工参与企业变革的意愿，也大大超乎总经理的预料。
员工普遍希望公司的气氛能够更活跃一些，也有不少人会同意公司“应该有变化”。所以，企业在推进管理变革的时候，常常是自己看得太过悲观，忽略了员工的意见和参与度。后来，我们进一步了解员工对于参与变革的意愿。
从上面的数据统计来看，我们基本了解了员工的看法。那么，接下来就要让他们参与到企业的管理变革里来了。所以，我们采取了以下五项措施：
1、沟通现状：让员工真正了解企业的运营状态，建立危机感和使命感。为参与企业管理变革预热气氛。
2、明确规则：员工如何参与到企业变革过程，不是简单的接受变革要求，和执行各项新的制度。而是让他们通过参与企业文化的建设过程，参与到企业变革中。需明确的规则：总目标、职责分工、制度、奖励和处罚标准、数据管理要求等。
3、树立榜样：在企业内部，通过活动和考评，推选出优秀员工，建立内部员工榜样。分别在收入、个人成长、发展和贡献度、忠诚度等方面，为全体员工作表率。
4、及时沟通：跟踪每项活动的策划和执行，并客观、公正、量化的评估每位员工的工作贡献，公开其表现及公司的管理变化。让员工感受到自己的努力，所带来的成就感。
5、严明赏罚：严格按规则要求奖励和处罚。处罚不仅仅是偏差，还必须要有改进措施。
这样，我们推行了4、5个月下来，企业明显感觉到员工的状态有变化。而且，员工之间的关系也更融洽了。其间还发生了有次其他企业来挖人，但没有成功的事例。员工看到了自己工作所带来的回报，以及工作绩效对公司成长的促进，会产生一种职业的自豪感和工作上的成就感。这可促使员工更加关注自身的工作质量，为自己的工作结果负责。
让员工看得到回报
企业文化建设绝不是务虚的，也不是真的看不见摸不着，事实上，优秀的企业文化能带来明显的经济效益。关键是，你如何发动员工来创造效益。因此，我们做了第三阶段的工作。
因为企业文化的建设，让员工有了自我表现的动力——各种体育、文化、娱乐活动，各种互动和团队精神培养，使我们可以更加全面的了解员工。再结合工作绩效的评价，就很容易挖掘出有潜力的员工，并建立榜样。这个过程中，更多的员工会看到身边人的成长，就会更在意自己在这个氛围、平台下的成长。这样，就不太会考虑在其他地方寻求职业发展，也就容易员工留下来发挥自己，配合培养和成就公司的人才梯队。
为此，我们做了三个方面的系统设计和推进：建立人才梯队的发展规则，明确运营和绩效考核的执行机制，确定运营过程的持续优化方法、条件、程序和成果奖励等。
有了这样一套基于企业文化的运行模式，员工可以感受到公司的关怀，能够明确自己的发展未来，以及很长一段时间的自我提升机会，自然就会留在公司里好好贡献聪明才智了。
老实说，谁愿意到处去面试、试用、痛苦的自我调整啊。
