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企业文化——留住员工三板斧

发布于:2016-09-14 08:47:30  作者:admin   点击:

在很多中小企业当家人那里,企业文化是个很务虚的事情。看不见、摸不着,花了大把的钱搞活动、弄墙报、唱企歌,还不如赶紧抓几个订单,赶一赶生产进度来得实在。所以,当我们和企业管理层讨论企业文化的作用和价值时,大家总说企业文化是很好的东西,可是应该怎么做呢?到底能起什么作用?
先来看一个例子。
上周参加了一个辅导企业的年会。年会上,总经理总结了上年的经营,坦诚过去几年来发展的不容易,并展望了2014年的主要工作,同时宣布2014年作为“二次创业”元年,提出了新的发展目标。年会气氛高涨,员工在繁重的生产过程中,加班排练节目。年会现场的表现可圈可点,全体员工参与度很高,也让一些员工充分展现其个性。活动结束后,我再次到现场作辅导,总经理立即跟我说,活动结束后,员工的热情度和积极性很高。而且,这样的活动,凝聚了员工的士气和人心。2014年打算每两个月组织一次员工活动,并配合展开企业文化建设,并为此安排了十余万的预算。
企业文化建设确实需要不少的投入,也确实不容易评估带来的效益和价值。可是,看看IBM、沃尔玛、海尔、联想,这些国内外知名的企业,其成功,无不以企业文化为骄傲。
产品有生产周期,行业有兴衰过程,唯有企业文化史指引企业跨越产品的周期,应对行业的兴衰,是凝聚团队和确保企业得以持续成功的关键要素。当然,无论建设企业文化、践行企业文化和变革企业文化,都需要员工能够激情参与。所以,借助优秀的企业文化,留住并培养优秀员工,建设人才梯队是企业文化的核心功能之一。下面,就从三个角度谈谈优秀的企业文化会如何留住员工,也称留住员工“三板斧”。
 
用优秀的企业文化营造舒适氛围
在一次企业的内部培训过程中,跟员工讨论起一个话题,我问企业的员工,你们为什么会留下来,答案当然千奇百怪了。听完了大家七嘴八舌的意见后,我帮他们总结,我说无非三个因素“干的舒心、收入不错、有前途”,我解释完后,现场人员都纷纷赞同。
干的舒心,就是有个好环境,好主管,好老板,工作中大家相互理解、相互支持、相互促进。收入不错,一方面是企业能给予的薪资待遇不错,另一方面,也要给员工待遇持续提升的希望和空间,也就是说企业必须有个成长。有前途,就是个人技能要能持续提高,工作职位也有晋升的机会,更重要的是看到企业在发展中,有明确、可预期的成长前景。
马云曾评价说,员工离职无非两个原因,1、钱没给够,2、心委屈了,最后总结为一句话,就是干的不爽。找个借口离职是给老板面子。
其实,员工也了解企业的薪资给付总是有个限度,关键是工作环境是否舒服。不单单是硬件环境,还有人际关系、工作氛围、领导风格等软环境。这些软环境,必须依靠企业文化的优化与建设。用企业文化留人,让员工“干的爽”,开心、愉快、高绩效的完成工作任务,需要企业做好以下几件事:
    1、调研,了解员工对企业的期望。尤其是他们认为目前的工作氛围、人际关系,是否让他们感觉到舒服。同时,也要了解他们所认为的“舒服”,应该包含哪些内容。
2、检讨,重新检讨当前的工作氛围,比如工作语言、标语、行为习惯、培训和员工后勤保障等,以此提高员工对工作环境的满意度,以及企业内人际关系的满意度。
3、优化,从“提高员工满意度”的目标出发,重新修订规则。从日常行为,到工作程序,到后勤保障,到员工业余生活等等,都要考虑是否还有什么没做好。
4、沟通,充分向员工展示企业的现状,真实的现状,调动员工参与到企业的管理变革中,这样,具备参与感的员工,会为了看到自己的努力成效,和利用变革提高自己而留下来。
 
改善认知让员工对自己负责
在上海的另一家企业进行辅导时,我遇到一个典型的问题。开例会时,各部门主管报告合计1个小时,然后总经理讲话40分钟,最后总经理布置任务20分钟,会议结束。接下来,在下一个周期的例会上,重复同样的过程。关键是,总经理布置的工作任务,看不到检讨深度,也没有谁对任务的结果负责。结果是,基层员工不断流失,一年当中,流失人数是在职人数的1.5倍。中层干部天天抱怨,一年当中,中层干部提出辞职,却又通过许可各种条件和大谈人情留下来的人,占中层干部总数的1/3,抱怨更是100%。从总经理到一线人员,没有一个人不喊累的,总经理累是因为安排的事情没有结果。当提到要推动企业文化建设时,从上到下,一片支持声。但真正要行动了,就开始从下往上,一层推一层。最后到总经理这里,说了一句“贺老师,我绝对支持你,你就推动吧”。
 
 
就在想,这样的状况,缺乏员工参与,缺乏管理干部的行动,企业文化建设是该怎么开展啊。于是,我开展了调研和访谈。
 
从这个统计结果看,好老板无疑是关键因素,但还不是绝对主导。收入对每个员工都很重要,但也不是排在第一位。工作氛围是个很柔性化的东西,却被员工排在了第三位。
尤其85、90后的年轻人,更在意自己的感受和未来的空间。优越的家庭条件和良好的社会环境,以及信息时代的烙印,让他们有着与60、70后完全不同的观点。所以,我把这个称谓代际更替,这需要企业换个角度看待。
调研还发现员工参与企业变革的意愿,也大大超乎总经理的预料。
员工普遍希望公司的气氛能够更活跃一些,也有不少人会同意公司“应该有变化”。所以,企业在推进管理变革的时候,常常是自己看得太过悲观,忽略了员工的意见和参与度。后来,我们进一步了解员工对于参与变革的意愿。
从上面的数据统计来看,我们基本了解了员工的看法。那么,接下来就要让他们参与到企业的管理变革里来了。所以,我们采取了以下五项措施:
1、沟通现状:让员工真正了解企业的运营状态,建立危机感和使命感。为参与企业管理变革预热气氛。
 
2、明确规则:员工如何参与到企业变革过程,不是简单的接受变革要求,和执行各项新的制度。而是让他们通过参与企业文化的建设过程,参与到企业变革中。需明确的规则:总目标、职责分工、制度、奖励和处罚标准、数据管理要求等。
 
3、树立榜样:在企业内部,通过活动和考评,推选出优秀员工,建立内部员工榜样。分别在收入、个人成长、发展和贡献度、忠诚度等方面,为全体员工作表率。
 
4、及时沟通:跟踪每项活动的策划和执行,并客观、公正、量化的评估每位员工的工作贡献,公开其表现及公司的管理变化。让员工感受到自己的努力,所带来的成就感。
 
5、严明赏罚:严格按规则要求奖励和处罚。处罚不仅仅是偏差,还必须要有改进措施。

这样,我们推行了4、5个月下来,企业明显感觉到员工的状态有变化。而且,员工之间的关系也更融洽了。其间还发生了有次其他企业来挖人,但没有成功的事例。员工看到了自己工作所带来的回报,以及工作绩效对公司成长的促进,会产生一种职业的自豪感和工作上的成就感。这可促使员工更加关注自身的工作质量,为自己的工作结果负责。
 
让员工看得到回报
企业文化建设绝不是务虚的,也不是真的看不见摸不着,事实上,优秀的企业文化能带来明显的经济效益。关键是,你如何发动员工来创造效益。因此,我们做了第三阶段的工作。

因为企业文化的建设,让员工有了自我表现的动力——各种体育、文化、娱乐活动,各种互动和团队精神培养,使我们可以更加全面的了解员工。再结合工作绩效的评价,就很容易挖掘出有潜力的员工,并建立榜样。这个过程中,更多的员工会看到身边人的成长,就会更在意自己在这个氛围、平台下的成长。这样,就不太会考虑在其他地方寻求职业发展,也就容易员工留下来发挥自己,配合培养和成就公司的人才梯队。
 
为此,我们做了三个方面的系统设计和推进:建立人才梯队的发展规则,明确运营和绩效考核的执行机制,确定运营过程的持续优化方法、条件、程序和成果奖励等。
 
有了这样一套基于企业文化的运行模式,员工可以感受到公司的关怀,能够明确自己的发展未来,以及很长一段时间的自我提升机会,自然就会留在公司里好好贡献聪明才智了。
 
老实说,谁愿意到处去面试、试用、痛苦的自我调整啊。
 
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