未来的商业世界，是寡头为王的时代，唯有寡头，才能获取高额垄断利润，才能真正做大做久。
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2013年开始，中国经济进入大并购时代开始，传统行业的格局纷纷如山头般开始发生猛烈的变化。“洗牌”力度越来越大，不少企业因资金链断裂及经营不善等问题在竞争中不断被淘汰，而形成鲜明对比的是BAT等居于垄断地位的巨头企业，形成了“赢家通吃”的局面。
诚如乔治·斯蒂格勒在《通向垄断和寡占之路——兼并》如是说：“一个企业通过兼并其竞争对手的途径成为巨型企业是现代经济史上的一个突出现象。”
可以预见，未来十年，行业整合是大势所在，整个经济形势将进入“寡头时代”，一批龙头企业将占据行业更大的市场份额，占有最多的利润，成为当之无愧的行业领袖。
所以，对于真正卓越的企业而言，在这种经济重塑中，危机才是真正转机的到来，企业若想避免被兼并，只有通过专业的寡头路径设计，才能走上细分行业的寡头地位，站在金字塔尖端。
尤其是在当前市场越来越细分，专业程度不断强化的新经济中，能否提升公司股权价值成了公司实施管理的重要标准。
对于能够大力提高提升公司股权价值的领域，公司不妨加大投入，往往更容易事半功倍，但对于无功于企业股权价值的领域，公司不妨考虑弱化甚至取消，使得完成精益管理后的公司能够更好地集中力量专注核心业务，快速扩大市场占有率。
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寡头战略是什么呢？
寡头战略是企业自上而下、内外结合的整体性规划，主要包括企业定位、顶层设计、组织建设、内部股权激励、外部股权合作、资本运作等方面内容。但是，对于企业来说，更重要的是寡头战略如何落地实施。
寡头战略如何落地？三大体系，六大核心。
三大体系。
第一大体系：寡头战略之人才激励
企业的寡头之路，是“狭路相逢勇者胜”更是“智者胜”的道路，无论是总体战略布局与规划，还是每一步的决策与行动，均需要有智慧、有谋略、有胆识的人才支撑。
在人才经营已经成为企业竞争核心的时代，传统的绩效考核已经不足以留住核心人才。股权激励作为一种长期的激励机制，是企业留住核心人才的一种重要手段，让能力突出的员工以主人翁的心态，积极主动的投身事业，在公司的平台实现自己创业的梦想，员工不是为老板打工，而是为了自己的将来奋斗。
通过股权激励，打造一个有战斗力、凝聚力、向心力，主动性强、忠诚度高的核心团队，为企业的寡头发展之路，提供坚强的智力支撑。
第二大体系：寡头战略之产业链整合
产业链整合是对产业链进行调整和协同的过程，整合的本质是对分离状态的现状进行调整、组合和一体化，对产业链整合的分析可以分别从宏观、产业和微观的视角进行。产业链整合是产业链环节中的某个主导企业通过调整、优化相关企业关系使其协同行动，提高整个产业链的运作效能，最终提升企业务竞争优势，成为行业寡头。
目前，产业链整合常见的方式有并购、入股、股权加盟等方式。例如，某互联网电商巨头通过与线下大型商超开展长期战略协作，优化了自身企业的物流管理体系、仓储管理体系，加大了其在三四线城市的渗透率。
第三大体系：寡头战略之共同体打造
通过股权激励，建立与上游供应商和下游经销商战略合作关系，是企业实现细分行业寡头经营的良好选择。让供应商与经销商持有公司一定份额的股权，享有公司股权增值带来的收益，从而使得供应商和经销商与企业之间不仅仅是关联企业关系，更是成为了利益共同体，通过对股权激励方案的设计，最终实现供应商、企业、经销商等多方利益相关者的共赢。
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寡头落地六大核心。
针对对国内中小企业的实际情况，可用“寡头战略七星阵”，以寡头基因、寡头定位、寡头生态、寡头资源、寡头动力、寡头市值、寡头运营共七步来为企业规划寡头成长之路。
第一大核心：顶层设计
顶层设计，指的是在最高层次上规划好寡头之路。首先，企业家应当学会“明势、察己”。所谓“明势”，要对产业整体有深刻的理解，抓住核心价值环节。
所谓“察己”，要发掘自己企业的寡头基因、培育潜在寡头基因，重新规划自己企业的 边界，构建自己企业的护城河。在做到“明势、察己”的基础上，做好企业的寡头定位，并将寡头梦想转化为能够一步步执行的战略目标。
第二大核心：生态化反
生态化反，指的是企业以核心业务融产业链、以产业链建生态网。核心业务是企业的发展之本、重中之重，然而当核心业务发展到一定阶段，往往会遭遇瓶颈、难以突破。
以核心业务打通上下游、整合产业链是企业突破瓶颈的途径之一。那么如何整合产业链、如何让不同业务之间相互协同？如何构建能够支撑寡头生态圈的运营平台和股权架构？想要建立起协同化反的生态网，这些问题至关重要。
第三大核心：内圣外王
内圣外王，指的是将内部组织生态化与外部资源整合化相结合，实现内外资源联动。对内，打造生态型组织架构，不仅能灵活反应、还能统一行动；对外，以股权机制将业务合作伙伴转化成股权合作伙伴，甚至事业合作伙伴。
第四大核心：引擎机制
引擎机制，指的是要为寡头梦想打造相匹配的动力系统。一方面，企业内部要打造好激励机制，确保企业的目标有人扛、愿意扛；另一方面，要善于以经济利益换企业价值，与外部合作者共谋寡头霸业。
第五大核心：资源整合
资源整合，指的是企业要有借力腾挪的技巧。当今时代，信息爆炸、资本汹涌，当企业发展到一定阶段之后，就不应仅仅停留在“一生二、二生三”的缓慢增长阶段，更应该进入到“三生万物”的幂次增长阶段。产业整合、资本运作、市值管理等等资源整合的手段，是企业实现快速发展必不可少的运作。
第六大核心：落地精进
落地精进，指的是寡头战略不仅要因地制宜，贴合行业和企业实际，更要精益求精，与时俱进。经邦成立十六年来，为上千家企业提供了有关股权和寡头战略方面的落地咨询，有着深厚的实战经验积淀，真正能助力企业寡头战略落地实施。
危机中，要调整心态，寒冬中，要寻找方法。寡头战略，助力民营企业从“百花杀尽”的宏观经济寒冬中突围，迎来属于自己企业的“春暖花开”！
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以制造业为例。
目前，我国制造业已进入到快速变革升级的阶段，助推的动力主要有四大方面：
一是科学技术的发展。信息技术的进一步发展、3D打印技术、新材料、新能源等不断涌现，科技创新的重大突破和应用加快，推动了制造行业快速升级转型。
二是社会需求结构的变化。随着社会物质财富的不断积累，当前消费结构已经进入到追求时尚与个性化消费的阶段。为了适应多元化、个性化的社会需求，制造业也必然将由规模化、同质化向个性化、差异化发展。
三是全球经济梯度发展效应推动。我国曾长期处于全球制造业的中低端，而由于一方面劳动力成本上升，中低端制造业向越南等国家转移，另一方面金融危机以后，发达国家部分产业回归，这些情况倒逼我国制造业向具有核心技术的高端制造转型。
四是国家战略层面的积极推动。我国《工业转型升级规划（2011-2015年）》明确提出，我国将大力发展先进装备制造业等重点领域，加快实现由传统工业化道路向新型工业化道路转变。
制造业升级的方向：
我国制造业升级的方向，总体而言，就是要从以往高度依赖低成本劳动力、依赖大量资源能源消耗、依赖出口国际市场、产出大批量低附加值制成品的旧制造模式，转为以知识创造和技术创新为驱动，结合服务与商务模式创新，面向国内国外市场、产出高附加值、高技术含量和高质量产品的制造模式演进。
企业基因影响升级路径的选择：
尽管对制造业企业来讲，转型升级的大方向相同，然而升级路径却各不相同，每家企业自身的企业基因决定了其转型升级的战略重点与落地顺序。
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以国内两家制造业巨头格力和美的为例，来说明制造业企业的寡头基因是如何影响其路径选择的。
格力和美的两家公司，作为国内家电行业的两大巨头，几乎是在同一时间开始了对智能制造的布局。
2017年3月，格力在北京、美的在上海，分别宣布了自己企业在布局机器人、智能制造产业方面的策略。两家公司一致选择既把智能装备作为提高自身制造能力的工具，同时又把智能制造作为新市场、出售机器人和解决方案。
然而，在实现的路径上，格力和美的分别有自己的选择，格力的关注焦点是自动化设备本身的应用和制造，而美的则更关注如何用数据和信息来打通产业链。
格力集团的核心寡头基因是“掌握核心科技”，其路径的选择就以此为立足点，更加注重核心技术的研发。2012年起，格力开始自主研发机器人，对包括电机伺服系统、减速器及控制系统在内的三大核心零部件，格力都在投入大笔资金进行研发。
美的集团的核心寡头基因是生态协同，路径的选择以此出发，更加重视用数据和信息打通产业链。从最早的事业部制度，到合伙人计划推出，再到内部创业平台“美创平台”，美的在发展过程中，逐步形成了多个业务板块既独立核算又协同化反的企业基因。
在产业升级的路上，美的选择通过收购库卡、高创等零部件供应商，并将其与大数据、云计算、IT系统等软实力相结合，以最终实现通过物联网和信息化技术将人、设备以及终端全部连接起来的目标。
所以，无论是对核心技术的自研发，还是对产业链的延伸协同，不同路径的选择，很难直接说孰优孰劣，更多地要看是否与自身企业的基因相匹配。明确自身寡头基因、确立未来寡头定位、找准寡头发展路径，是制造业企业在这个行业大浪淘沙的时代，抓住机遇走向成功的必要条件！
目前，中国各行各业正处于转型的过程中，对于众多民营企业来说是个难得的历史机遇。希望企业家能够通过分析学习制造业不同升级路径的选择，而有所得。逆水行舟，不进则退，企业家应尽早培养寡头思维，运用好股权这一利器，规划好自己的寡头路径。
